對于掃地機器人“鼻祖”iRobot來說，這個冬天格外冷。

美國當?shù)貢r間2025年12月14日，iRobot宣布申請破產保護，并同意被其中國供應商全資收購。不少人這才驚覺，這家曾經的明星公司早已被市場邊緣化。

成立于1990年的iRobot曾是全球最具代表性的消費機器人公司。2002年，iRobot正式推出家用掃地機器人Roomba。這款產品讓“機器人進入家庭”從概念變?yōu)楝F(xiàn)實，上架第一年就賣出了5萬臺，到2005年銷量破200萬臺。隨后，iRobot在納斯達克上市，成為智能家居浪潮中最早被資本市場認可的硬件公司之一。

在此后很長一段時間里，iRobot幾乎被市場等同于掃地機器人本身。它定義品類、制定標準、占據(jù)高端市場，憑借專利壁壘和品牌溢價，長期保持著可觀的利潤空間。直到四五年前，亞馬遜仍愿意拿出17億美元，試圖將其納入旗下，作為智能家居生態(tài)的重要一環(huán)。

但變化來得比大多數(shù)人預期得更快。最近兩年，由于成本居高不下、銷量持續(xù)下滑，公司經營壓力激增，開始連續(xù)虧損，債務逐漸堆積，最終陷入資不抵債的困境。

無獨有偶，在無人機領域，另一家美國企業(yè)3D Robotics，也拿到了相似的劇本。作為曾被硅谷資本追捧的明星公司，3D Robotics推出的Solo無人機一度被科技媒體盛贊具備“引領行業(yè)未來”甚至“領先時代”的潛質。然而當產品真正推向市場，一系列問題隨之暴露：飛控不穩(wěn)定、GPS頻繁掉線、核心部件延遲交付……大量產品積壓迅速耗盡了公司的現(xiàn)金流，導致其最終退出無人機市場。

表面上看，兩家行業(yè)先驅企業(yè)之所以會隕落，均與包括中國企業(yè)在內的“后起之秀”崛起有關。然而若從產業(yè)發(fā)展邏輯入手向縱深挖掘，就會發(fā)現(xiàn)，根本原因在于根植于美國消費硬件產業(yè)的結構性癥結。

很長一段時間里，“美國設計+離岸制造”是美國消費硬件產業(yè)的“黃金模式”。在這套分工體系中，美國企業(yè)負責定義產品、研發(fā)核心技術，將制造環(huán)節(jié)外包給海外工廠。如果用一句話形容，那就是“工程師負責在實驗室里暢想未來，在地球另一端的供應鏈負責將創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實”。

在行業(yè)早期，這一模式確實所向披靡。其背后的原理是，當市場還處于“從0到1”的探索階段，競爭的核心是“有沒有這種產品”，而非“誰能把產品做到極致”。只要率先將概念轉化為商品，就能搶占先發(fā)優(yōu)勢，收割“時間紅利”。iRobot和3D Robotics都是這一模式的受益者。

但當行業(yè)進入成熟期，市場的競爭邏輯開始發(fā)生變化。在這個階段，競爭已不再是單個產品的較量，而是整個供應鏈體系的比拼；創(chuàng)新不再懸浮于概念之上，而必須貼近制造、貼近市場、貼近真實使用場景。脫離這些支撐，再先進的技術也難以轉化為長期穩(wěn)定的產品優(yōu)勢。

隨著市場普及度提高，激烈的市場競爭和細化的消費需求對掃地機器人的要求不再只是“能不能走”，而是“在復雜家庭環(huán)境中穩(wěn)不穩(wěn)定”；對無人機的要求也不再是“會不會飛”，而是“能不能長期、安全、低成本地飛”。這些問題，僅靠實驗室是解決不了甚至發(fā)現(xiàn)不了的，更需要依賴整套系統(tǒng)工程，包括傳感器、結構、電池、算法、制造本身的精細程度以及與成本控制之間的長期磨合等。

現(xiàn)如今光芒萬丈的“后起之秀”們走的恰恰就是這樣的路徑。這些企業(yè)不會拘泥于“想清楚再做”，而傾向于先把初代產品做出來，再迅速改進。這種勇敢試錯、快速迭代的模式，在競爭激烈的市場環(huán)境中展現(xiàn)出了驚人的效率。

于是，人們看到，許多品牌的掃地機器人產品開始快速“進化”：從單一清掃到掃拖一體，從手動維護到自動集塵、洗拖布、烘干，從基礎避障到污漬識別、分區(qū)清潔、多樓層管理。密集、持續(xù)的小步快跑疊加起來，逐漸形成了巨大的競爭優(yōu)勢。

于是，人們也看到，一些品牌的無人機在飛控穩(wěn)定性、圖傳質量、抗干擾能力、電池效率等幾乎每一項關鍵指標上都實現(xiàn)了領先。每一項領先無不有賴于企業(yè)在城市、公路、農田、山區(qū)等復雜環(huán)境中積累的海量數(shù)據(jù)，以及依托于長期實測不斷修正算法、優(yōu)化硬件的快速反饋能力。當海量用戶數(shù)據(jù)推動“市場反饋—技術優(yōu)化—產品升級”快速閉環(huán)，形成不斷加速的飛輪效應，創(chuàng)新就不再是一次次豪賭，而是一連串可控的試驗。

相比之下，美國企業(yè)依然依賴專利保護和品牌溢價維持利潤空間，產品迭代周期較長，產品的競爭力逐漸被拉開差距。換言之，其失敗并不是發(fā)生在實驗室里，而是發(fā)生在流水線上，最終體現(xiàn)為現(xiàn)金流的崩潰。

然而，美國政府過去和現(xiàn)在的做法，卻總是藥不對癥。多年來，無論是加征關稅、出口管制，還是出臺行政禁令，美國政府總希望通過政策屏障保護本土企業(yè)，試圖讓它們在“安全的環(huán)境”下發(fā)展。然而，在真實的市場環(huán)境中，這樣的操作只會適得其反：企業(yè)沒有競爭壓力，自然也就失去了前進的動力，隨著產品迭代速度下降，最終結果必然是競爭優(yōu)勢的逐步喪失。

換言之，美國消費硬件企業(yè)要想持續(xù)保持頭部地位，更需要在真實的市場環(huán)境中摸爬滾打，只躺在政策的溫床上是不行的。美國政府應該做的也不是給予“保護”，而是提供開放、公平的競爭環(huán)境。這是市場的規(guī)律，也是產業(yè)發(fā)展的邏輯。